2025. 4. 30. 18:27ㆍ카테고리 없음
안녕하세요, 복리후생 운영 솔루션 워크드입니다.
많은 기업들이 채용을 할때 "인재 채용" 이라는 단어를 씁니다. 당연하게도 좋은 인재를 뽑고 싶은 기업의 마음입니다. 그래서 기업들은 채용 브랜딩에 투자하고, 복지 제도를 개선하며, 프로세스를 정교하게 다듬고 좋은 경험과 기억을 남기기 위해 노력합니다. 조금이라도 더 ‘좋은 사람’을 뽑기 위해서죠.
하지만 저희 워크드는 조금 다르게 생각합니다. 정말 중요한 인재, 다시 말해 ‘핵심 인재’는 과연 채용에 집중하는 것만으로 찾아낼 수 있을까요?
1. 채용 프로세스가 정교하다고 해서 핵심 인재가 늘어나는 것은 아닙니다.
채용 과정은 본질적으로 제한된 정보 안에서의 판단입니다. 이력서, 직무적성검사, 포트폴리오, 몇 번의 면접으로 한 사람의 잠재력과 실행력을 모두 파악하는 일은 어렵습니다. 입사 이후 직무와 주변 동료, 근무 환경에 따라 변하기도 합니다.
정교한 채용 프로세스가 ‘적합하지 않은 인재’를 걸러낼 수는 있어도, 핵심 인재를 선별하여 채용하긴 어렵습니다.
2. 핵심 인재의 역량은 파레토 법칙을 따릅니다.
실제로 조직 내 성과를 들여다보면, ‘정말 잘하는 사람’은 한정적입니다. 상위 20%가 전체 성과의 80%를 만든다는 파레토 법칙은 사람에도 적용됩니다.
이런 핵심 인재들은, 한 명이 보통 직원 3~4명의 몫을 합니다. 문제는, 채용 당시에는 그들이 이런 인재라는 걸 몰랐다는 점입니다. 그들은 입사 당시에도 '특별한 인재'로 분류되지 않았을 수 있습니다. 진짜 핵심 인재는, 조직 안에서 발견되는 사람들입니다.
3. 핵심 인재는 드러내야 더 잘 자랍니다.
조직 문화에 따라, 성과를 낸 구성원을 조용히 칭찬하거나 비밀유지를 조건으로 다양한 보상을 제공합니다. 심지어 ‘팀 전체의 결과’로 포장하는 경우도 많습니다. 하지만 핵심 인재는 대체로 동기부여에 민감한 사람들입니다.
보상의 차이로 인한 일반 직원들의 감정은 위화감과 박탈감보다는 자극이나 경쟁심에 가깝습니다. 자연스러운 감정이며 일시적입니다. 결국 회사와 직원의 성장을 위해선 초기에 안고가야할 당연한 부분이며, “나도 성장할 수 있다”는 동기를 제공합니다.
핵심 인재들은 인정받을 때 더 잘하고, 기회를 받을 때 더 성장합니다. 그리고 그것이 공정하다고 생각합니다. 따라서 조직은 이들을 숨기지 말고 공개적으로 인정하고, 자율성과 리더십을 부여해야 합니다. 오히려 핵심 인재가 퇴사하면 주변의 직원들도 같이 떠나는 경우가 많다는 것이 이를 반증합니다.
4. 핵심 인재의 선발은 결국 주관적일 수밖에 없습니다.
정량적인 평가로 핵심 인재를 정확히 선별하는 것은 어렵습니다. 조직과 업무에 따라, 그리고 리더의 기대에 따라 ‘핵심 인재’의 기준은 달라지기 때문입니다.
따라서 핵심 인재는 채용 과정에서 선발하는 것이 아니라, 조직 내에서 관찰하고 → 발견하고 → 육성하는 대상이어야 합니다. 그리고 그 발견은 결국 리더나 경영진의 주관적인 판단에서 비롯됩니다. 그리고 그 판단이 조직내에서 합의된 기준인 것이 제일 좋을 것입니다.
이 점을 명확하게 인지할 때, 오히려 다수가 동의하면서도 효과적으로 핵심 인재를 관리하고 유지할 수 있습니다.
결론
핵심 인재는 ‘어떻게 뽑을 것인가’보다 ‘핵심 인재임을 발견했을 때 어떻게 잘 관리할 것인가’가 더 중요합니다.
회사 안에 이미 있는 핵심 인재들에게 걸맞는 근무 환경과 성장의 기회를 주고 성과에 걸맞은 보상을 제공하는 것. 그게 회사가 해야 할 핵심 인재 관리의 출발점입니다.
핵심 인재는 뽑는 것이 아니라, 발견하고, 길러내는 것입니다.
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